中铁一局新运公司四个聚焦助推大商务管

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

自推行大商务管体系建设以来，新运公司紧跟中铁一局安排部署，贯彻落实“大商务”管理思想核心，锚定效益提升三年行动各项指标，紧盯项目管理效益提升目标谋篇布局，坚持以“铁三角”为核心，通过“四个聚焦”，抓落实、提效益、促滚动，管好、干好项目，提升管理效益，推动大商务管理落地见效。

聚焦理念升级

激发全员创效益的内生动力

新运公司从学深悟透大商务理念入手，以党委理论学习中心组对《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》进行了学习研讨，进一步统一了领导班子成员对推行大商务管理的认识；同时结合生产经营特点，开展了公司大商务管理宣贯培训和项目现场督导培训，教育引导广大干部员工转变观念，深化大商务管理理念提升。通过培训，统一全员思想，帮助全员充分认识大商务管理对企业良性发展的重要性，形成“人人讲效益、人人懂创造”的商务管理氛围。针对部门业务分工以及大商务管理的工作要求，从施工组织策划、成本管控、安全质量，到物资设备、人才培养、文化宣传，再到收尾核算、总结评价等全过程进行细致策划，并围绕“做什么”“怎么做”“预期目标”等方面，构建了商务策划管理体系，高效推进大商务管理在项目落地生根。

▲新运公司年度大商务管理培训

聚焦价值创造

挖掘项目全过程的价值增长点

为了充分发挥大商务管理体系的整体效能，新运公司在工程前期调查的基础上，强化项目管理全过程、生产全要素网格化贯通，树立“合同条款要审慎、项目管理要优质、施工生产要精细”的管理理念，坚持前期策划“精耕细作”的管控原则，明确成本管控目标，从前期策划入手，积极挖掘项目全过程价值增长点。公司广州地铁十二号线项目，通过加强前期线路调查，针对减振地段的实际情况，按照振动预测值标准采取合理的减振措施；提前与工程总承包部、前期土建施工单位等对接，摸排土建工期，从而合理安排进场时间，制定工期计划，避免过早进场、施工断点造成的成本增大；同时针对建设单位不提供项目驻地的问题，项目部积极与建设单位前期部、市国土局等对接，利用两项目距离较近、施工期“错峰”等有利条件，合并项目驻地，非生产部门统一管理等措施，节约项目驻地建设成本。

▲新运公司轨道材料采购竞争性谈判会

聚焦效益提升

拓宽项目节支创效的利润空间点

在推进大商务管理体系过程中，新运公司不断强化“以经济效益为中心”的目标导向，聚焦项目效益提升。在策划阶段，要求分公司总经济师牵头，项目商务经理组织项目各部门，识别项目重点成本管控事项，明晰管理创效责任，制定成本管控目标。公司中标的广州地铁十二、十三号线，全线采用预制板道床，因施工周期长导致材料成本高，项目成本压力大。对此在策划阶段公司对广州地铁十二、十三号线施工工艺、工期及材料概算进行梳理，与同期广州地铁七号线二期、广州地铁11号线、广州地铁五号线东延等项目的物资采购价格进行调研，对主要材料潜在供应商进行前期询价。对材料单价较概算偏差亏损较大的材料，如钢轨、道岔等主材，通过对工期及资金策划的梳理，选择预付款单价采购，签订商务函提前锁定价格。广州地铁十三号线施工前建设单位将普通轨道板变更梯形预制板，材料成本进一步加大，市场调查价格较概算价格上涨约50%，项目部积极主动准备各项支持性材料，通过总包协调反馈业主、与供应商多次谈判、申请增补合同供应商名录等多种方式、多方协调，有效降低了单价。主要轨道材料将两个项目合并，组织集中招标采购，便于供应商产生竞争并且降低价格，为项目节支创效打好了坚实基础。

▲新运公司完工的U型槽成型道床

聚焦精准施策

激发项目建设实施的资金活力

工欲善其事必先利其器。资金是企业赖以生存的“血液”，新运公司始终坚持“清收就是创收，清欠就是经营，理债就是理财”的理念，制定了《清收清欠考核实施细则》，通过强化考核，不断加速双清资产资金化转化。围绕年度“双清”任务目标，通过定期召开公司层面“双清”工作推进会和建立年末清收进展周报制度，督促项目对“双清”进展和存在问题进行总结分析，及时反应“双清”工作阶段成果，持续跟踪完成情况，适时调整工作计划及措施，精准发力，确保项目资金颗粒归仓，助力企业释放资金活力，提升项目全生命周期创效能力。

项目管理效益提升是一场持久战，新运公司将持续贯彻大商务管理理念，充分挖掘项目增收创效，降本节支潜力，进一步提升成本意识和创效意识，为企业高质量发展提供长足动力。

▲新运公司召开年度“双清”工作推进会

原标题：《中铁一局新运公司：“四个聚焦”助推大商务管理落地见效》

　　　　

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