电路板厂采购向日本人学习如何对待供应商
企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量多，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
PCB企业的成败和做采购供应链管理的人是有很大关系的。
道理很简单，我们都在竞争这个市场。那么，我们一定要比竞争对手做得好，什么叫好？质量要好一点，价格要便宜一点，交货要及时一点。要想质量好，价格便宜，交货及时，一定要供应商也要有同样的水准，供应商的供应商也是一样。我们、供应商、供应商的供应商就组成了一个供应链，所以企业间的竞争是供应链间的竞争。
这样想，采购在企业中的作用就非常大。为什么？因为供应商是采购主管的，采购要把供应商当作资源来看，当作供应链条中非常重要的一环。甚至，供应链这个“链条”的总体强度不是取决于最强的一环，而是最弱的一环。如果企业有一个供应商不好，就会带来问题。
供应商是资源，甚至有的企业可以把供应商资源垄断。举个铁矿石的例子。我们以前以为铁矿石买的量大，一定会便宜。做采购的很多人都这么认为。结果中国在国际市场上发现，买的量大，反而贵了，中国买啥啥涨价。为啥呢？日本的新日铁，韩国的浦项钢铁，为什么买这些铁矿石就不涨价呢？那是因为铁矿石中有他们的股份，而中国没有。也就是说，我们对供应链缺少控制，缺少控制就竞争不过人家。
不少学员说，他们会频繁经常换供应商。这样还叫“把供应商当资源对待”吗？有人说，供应商不好，我就换啊。不好就换，这个是“竞争”关系，供应商还会跟你有长期合作关系吗？供应商跟你不是长期合作关系，会为了你做很多投入，很好地配合你吗？会很好地把成本对你公开吗？会跟你团结一致应对你的客户吗？都不会。如果我们把供应商当成对手，双方就有很多地方彼此设防，比方说成本不公开、评审时不让你看到真实情况、报价时投机。由于信息沟通不充分、可能带来很多成本浪费、失去很多改进机会，那你的供应链就会变得很虚弱。
如果我们想跟供应商长期合作，那我们有很好地培养供应商吗？很多企业是没有的。这个方面日系的企业做得比较好，不管是松田还是索尼、松下，日企非常在意对供应商的培养。他们在选择供应商时先做个简单的评估，然后会派人进行辅导，甚至辅导两年三年，当能满足他们的要求的时候再成为他的供应商，这样就形成长期合作关系。
宫老师曾在一个日系的汽车零部件公司做总经理，日本本田是我们的客户。我们在给本田供货前，本田就派人会来工厂进行很多次的考察和辅导，看到哪里不好，就会耐心地帮你改正，有时还会派技术人员来跟你一起改正，慢慢把你这个资源培养好了，放心了，才开始让你供货。一旦供货以后，轻易也不换供应商。所以日本企业里买卖双方的关系比较持久，是真正的长期伙伴关系。供应商作为资源，也源源不断地提供产品和输入改进意见。
再换一个角度，什么叫一个好的采购？价格便宜？质量好？送货及时？这个只能叫满足基本需要，叫60分水平，还不能叫好的采购，优秀的采购，卓越的采购。有次在上海参加一个俱乐部的活动，问大家这个问题，什么叫好的采购？当时宫老师脱口而出，取决于你是否能让供应商的价值最大化。会这样说跟当时所处的情形有点关系。因为当时宫老师在一家民营企业工作。到这家民企之前，老板来挖，说宫老师你来我这里吧，我让你的价值最大化。这句话很吸引人，因为自己当时在外资企业觉得浑身武功无处释放。
这个理念怎么用在供应商身上？很多供应商在技术、质量、甚至物流方式上有很多好的主意。我们有认真听吗？如果没有，那供应商的资源被最大化了吗？所以宫老师认为一个优秀的，卓越的采购人员，要善于倾听供应商的声音，倾听供应商在交付方式上，在质量上，是否有一些改进的意见，甚至在合作方式上，是否可以改进。能把供应商当作资源，才是一个优秀的采购。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。PCB企业采购不妨深入学习文章中的观点，在采购中加以应用，争取做一个卓越的采购，为公司节约成本，降低风险，同时使公司利润最大化。（来源：宫迅伟—采购与供应链，稍有删改）
——维文信《印制电路世界》
注：本
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